这场考验在直销与大健康行业尤为残酷。由于行业高度依赖人的聚合与信任，一旦权力交接出现真空，极易引发团队动荡与市场割裂。
老一辈创业者手握根基，却难掩精力衰退；年轻一代冲劲十足，却在复杂的市场环境中找不到支点。不少企业陷入两难，资历深厚的领导者不愿放权，担心品牌声誉受损；新生代人才渴望上位，却苦于缺乏施展空间，这就导致一些企业会出现管理混乱。
就在大家都在纠结怎么破局的时候，2026年8月初，安发国际给出了可以参考价值的解决方案。
7月31日至8月2日，三百余名来自全国各地的青年精英集结福建宁德；8月3日至4日，同一批人马进驻厦门大学，展开封闭式研修。
第三届青年精英俱乐部换届大会合影留念
图片来源：安发
第三届青年精英俱乐部厦门大学研修之旅合影留念
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这场为期五天的第三届青年精英俱乐部系列活动，没有喧闹的庆典仪式，企业将重心放在了人才交接的实际操作上。
透过这场活动，可以看到安发正在尝试构建一套文化传承与梯队建设相结合的运转体系，以应对行业长期存在的人才接续难题。
为什么是宁德，又为什么是厦大？
宁德是安发事业的启航地，是高益槐董事长科研与产业梦想落地的地方。这里也是“弱鸟先飞、滴水穿石”理念的提出地，其倡导的长期主义与务实作风与安发经营逻辑相契合。
在这里，300多人齐唱《安发之歌》，观看创业历程的影像资料，这种环境带来的心理冲击远超城市里的豪华会议室。
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年轻精英们感受到的是一份从科研初心延伸出来的事业厚重感。这种集体体验，将“传承爱，传承健康”的理念植入青年精英的意识中。他们接过的不仅是销售权限，更是一份需要长期投入的事业责任。通过实地重温创业历程，年轻人的职业定力得到巩固，为企业后续的市场行动奠定了思想基础。
紧接着转场厦门大学，而厦大由爱国侨领陈嘉庚先生创办，与安发“侨智企业”的基因天然契合。从宁德的创业热土到厦大的学术殿堂，这种空间转换象征着从实践到理论的升华。这一安排，能让年轻人在定下心之后，再装上系统化思维的引擎。
安发给了年轻人一根什么样的“接力棒”？
8月2日的换届仪式上，火炬传递环节值得关注。高炜总裁将火炬授予新任理事长高丽，这一动作标志着权力与责任的移交。
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新一届理事会架构随之公布，高丽任理事长，林素玲、汪敏任副理事长，另设17名理事。名单的公开透明，消除了人事变动的模糊空间。
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高层讲话进一步划定了行为准则。
更值得关注的是高层传递的价值准则。高益槐董事长提出的“致良知”、“谦虚实干，守住品牌口碑”，以及高炜总裁强调的“正心正念”、“以努力敬业取代躺平”，这些内容被翻译成了市场一线可执行的规矩。
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对于年轻创业者来说，“致良知”就是对待客户不能夸大其词，“正心正念”就是面对诱惑不能急功近利。
这些传统文化精髓，成了年轻人在市场风浪中站稳脚跟的底气，也是安发品牌口碑的防火墙。
有了这些规矩，年轻人在市场上冲锋陷阵时，心里就有了底气，知道什么能做，什么不能做。
名校研修修了什么？
如果说在宁德是“修心”，那么在厦门大学就是“修术”。
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安发这次联手厦大，安排了很实用的课表能让，傅小凡博士讲王阳明和曾国藩的修身智慧，庄伟老师讲压力管理，张存禄教授讲冲突管理，童伯华老师训练公众表达，还有刘斌老师的商务谈判和木志荣博士的领导力课程。
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为什么要安排这些课？
这其实是精准地击中了年轻创业者面临的三大痛点。
第一是心态痛点。年轻人刚带团队，遇到拒绝、遇到失败，很容易心态崩盘。傅小凡老师讲的国学智慧，能教他们怎么在逆境中自处，怎么保持内心的平静。这在当下充满不确定性的市场环境中，是一剂强有力的“定心丸”。
第二是管理痛点。很多青年精英自己是销售冠军，但一旦让他带团队，可能就会茫然。怎么处理团队成员之间的矛盾？怎么跟不同类型的客户沟通？张存禄和童伯华的课程，直接给了他们一套可操作的沟通工具箱。
第三是发展痛点。也就是如何从单兵作战转向团队作战。木志荣博士的“高效团队建设与卓越领导力”，就是在教他们怎么搭台子、怎么定策略、怎么带队伍。
这种从“草根创业”向“名校深造”的转变，对年轻人来说是一次巨大的赋能。以前他们可能靠的是冲劲和直觉，现在他们学会了用系统的方法论去分析问题。这种专业度的提升，会转化成他们在市场上的“专业自信”。当他们能用更专业的知识和更广阔的视野去跟客户交流时，他们的底气就会更充足。
如何打破“接班难”的行业魔咒？
很多企业的发展有个隐忧，就是“富不过三代”。第一代创始人有威望、有情怀，第二代守成，到了第三代往往就散了。
但是安发设立了“青年精英俱乐部”，其定位是为常设的、制度化的人才通道。这次换届选出的20人理事会，连同苏长剑此前构建的150人青年助理团队，都是这一机制常态化运转的成果。这次换届选出的20人理事会，以及此前苏长剑老师打造的150余人青年助理团队，都是这一机制运行的成果。
这一机制能巧妙地化解“老人退不退，新人上不上”的矛盾。
老一代领导人如唐文波教授、于淑芹老师、苏长剑老师等，在换届仪式上作为见证者和导师出现，他们的经验和威望得到了尊重，同时通过“传帮带”将接力棒平稳交出。
新人则通过俱乐部的平台获得展示才华的机会，进入核心决策层。高炜总裁“把赌注放在年轻人身上”的表述，表明了公司对新生代的信任和资源倾斜。
安发还擅长将宏大的企业战略转化为年轻人听得懂、做得到的实战方法。
比如“双核战略”，拆解成了年轻人听得懂、做得到的具体动作；高益槐董事长提出的“五大成功要素”——贵人、平台、勤奋、监督、运气，则为年轻人提供了清晰的成长路径；苏长剑老师分享的“吸引、留住、成长、成功”四步战略，把大战略落地成了人才管理的实操手册。这种“翻译”能力，保证了企业的大船不会因为换了一批舵手就偏离航道。
薪火相传如何变成制度与行动？
纵观这五天，安发展示了一条清晰的人才培养流水线。
从宁德的文化洗礼，到换届的权责分明，再到厦大的系统赋能，最后到出征市场的誓师。
这其实是在完成一个从“人治”向“机制”的转变。
在过去，很多企业的传承依赖于某个强人的意志，或者某几个核心领导的默契。这种模式下，一旦关键人物变动，整个体系就可能瘫痪。
而安发现在做的事情，是通过青年精英俱乐部这个载体，把文化传承、人才培养、选拔任用、能力提升等一系列动作，变成了一套标准化的流程。
这种机制最大的好处在于它的可持续性。无论未来谁上来，只要在这个机制里运转，就必须遵循这套文化底色的规矩，必须接受系统的赋能，必须按照既定的战略方向前进。
这对于安发的未来发展有着深远的影响。它确保了安发在市场一线拥有一支受过系统训练、拥有共同价值观的“正规军”。这支队伍的战斗力、稳定性和专业度，将成为安发穿越经济周期、实现可持续发展的关键资产。
图片来源：安发
安发此次系列活动，为行业提供了一个关于“薪火相传”的现实样本。从宁德的根脉深植到厦大的眼界开阔，安发正在通过制度化的手段，将“定心、定力、定未来”植入新生代的骨血。
当年轻一代在宁德读懂了来路，在厦大看清了去路，这场关于“定心、定力、定未来”的实验，才刚刚开始。
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