圃美多重庆会议，当一家韩企决定为中国定制开发市场和产品！

他没有走马观花地参观完就走，而是和中国区总裁陶剑俊、常务副总裁李献开了一整天会。上午看车间、看仓库、开闭门会，下午四个人一起坐到镜头前，面向全国市场伙伴做线上分享。

一家韩国食品企业的全球CEO，亲自飞到中国西南腹地，在一个生产基地里泡上一整天，这件事本身就不寻常。他是来干什么的呢？

一场会议，为什么选在重庆

圃美多和中国的渊源可以追溯到2010年。

那一年，它在北京、上海设立绿色食品公司；2011年，圃美多（中国）有限公司在重庆正式注册；2012年重庆生产基地一期竣工；2015年拿到直销经营许可证；2017年更名为圃美多乐活（中国）有限公司。

这条时间线在2022年出现了一个拐点，圃美多乐活宣布暂停中国区直销业务，解除经销商合作，定位转为食品加工企业。

但2025年，“乐活幸福家”品牌文化提出，中国市场全面重启。

进入2026年，节奏骤然加快：3月重庆基地二期奠基，总投资2.7亿元，按GMP标准、10万级洁净度设计，规划集办公、会议、研发、生产、销售为一体，计划2027年前全面建成；4月佛山高明杨和华南新工厂签约，总投资近亿元，一期预计2026年11月投产，全面达产后年总产值突破8亿元；北京二厂2022年竣工后引进年产5200万块豆腐的设备，与一厂合计年产能6000万块以上，已是全球最大规模。

三处基地，三种节奏，华北稳住生鲜基本盘，西南向研发生产一体化升级，华南即将填补供应链空白。

当硬件布局推进到这个节点，总部和中国团队有必要坐下来，把分工、配合和资源配置谈清楚。

一个CEO花一整天泡在基地里，至少说明他对这个过渡阶段的进展是放在心上的。

“中国专供”解决的是什么麻烦

会议把“中国市场专供产品开发”放到了核心位置。

这背后，是圃美多在中国市场经营多年积累下来会存在的一个问题：跨国食品企业如果只做“韩国研发、中国销售”，就会遇到绕不开的麻烦。

一个是物流与新鲜度。豆制品、速食类都是短保食品，物流半径直接决定产品送到消费者手里时的状态。此前圃美多依托西南基地辐射华南市场，物流链路长，响应时效受限，保鲜成本也高。佛山杨和厂的意义就在这里——杨和地处大湾区1小时交通圈核心节点，可快速覆盖湾区主要城市，项目落地后实现“产地近销”，把生产端直接前置到消费市场门口。这是圃美多补齐服务粤港澳大湾区高端市场供应链短板的关键落子，从根本上强化对华南山姆全门店的供应保障。

另一个是需求错位。中国消费者的饮食习惯、营养结构、健康痛点与韩国市场存在明显差异。如果只卖全球通用配方，产品很难真正切入中国消费者的日常饮食场景。

这两件事其实是连在一起的。

没有供应链的就近布局，专供产品的“专”就只是配方上的专，送到消费者手里还是不够新鲜。

没有专供产品，新基地的产能就缺乏差异化的产品承接。圃美多2026年的园区建设节奏，恰好把这两件事连接起来了，重庆二期解决研发和品类升级，佛山杨和解决华南短保供应链，北京一、二厂稳住北方生鲜产能基本盘。

金珍弘先生在会上明确，集团将加速全球研发成果向中国市场同步落地，并针对中国消费者的需求特征，由中国市场主导开发专供产品。

这不是简单的产品引进，而是让中国团队提需求、定方向，韩国总部把全球研发资源开放出来配合做，同时还要搭建跨境产品支持体系，把全球优质健康资源引入中国。

总部资源倾斜，难在哪里

金珍弘先生在会上说“中国市场是全球化战略布局中最核心的增长力量”。这句话说出来只需要几秒钟，但做出来需要顶住的压力比外界看到的要大得多。

圃美多1981年在韩国起家，最早是一家有机农产品专卖店，四十多年做到韩国领先的天然生态食品企业，在全球拥有16个子公司及约40个品牌，业务覆盖美国、中国、日本等多个国家。

在这样的集团架构里，把核心研发资源、资本开支预算向中国市场倾斜，意味着韩国本土市场和其他海外市场的资源分配要相应调整。

这不是一个CEO拍板就能解决的事，背后涉及集团内部的预算审批、研发资源调配、合规体系对接等一系列流程。

2026年的全球经贸环境充满不确定性，跨国企业总部对海外市场的资源承诺面临诸多现实约束。

在这种时候，圃美多反而把重庆二期2.7亿元投下去、佛山杨和1亿元投下去、北京二厂也已建成投产，这种连续的资本开支承诺，需要总部管理层对长期回报有清晰的判断。

还有就是重庆二期规划的产品矩阵跨度很大，从健康食品、功能性食品到保健品、特殊膳食，并延伸至护理类、营养类、清洁类、美容类及特殊功能化妆品等领域。这意味着总部要把研发、合规、品控的全球资源向中国团队开放，而不是只给几条成熟产线的授权。这种开放程度，在跨国企业的中国区运营中并不多见。

金珍弘这次亲赴重庆，当着中国团队的面承诺“持续倾注核心资源与战略支持”，背后是总部层面已经完成的内部协调，预算分给中国多少、研发资源向中国开放到什么程度、跨境产品支持体系怎么搭建，这些都需要总部顶住内部压力才能落地。

中国团队怎么把承诺变成结果

陶剑俊总裁在会上回应“不辜负集团总部对中国市场的厚望”，这句话落到执行层，靠的是两件事。

第一件是中国团队的产品定义能力。以前中国区的角色是销售终端，总部给什么就卖什么。现在要变成研发前端，中国团队要能向总部提出具体的产品需求，而不是简单反馈“韩国那个产品在中国卖得不好”。重庆二期的独立科学研发中心在2027年建成，就是为这个角色翻转准备的硬件基础。有了研发中心，中国团队才能把消费者洞察转化为具体的配方需求和产品方案。

第二件是全国渠道的同频。8月20日下午，金珍弘、陶剑俊、李献、业务总监白寅燦四个人同时上线，面向全国市场伙伴把闭门会的部署讲透。

为什么要这么做？

因为跨国企业的战略在总部，执行在一线，中间经过层层转译，往往到一线已经变形。上午闭门会达成的共识，当天下午就由原班人马面向全国一线复述一遍，中间零信息折损。全国伙伴听到的不是“总部高度重视”这种套话，而是金珍弘本人说的“持续倾注核心资源与战略支持”，以及陶剑俊本人说的“充分整合全球优质资源与本土市场运营优势”。

对于依靠市场伙伴体系销售的健康食品企业来说，这种直接的信心传递比任何内部文件都有效。