此次活动汇聚全球19个国家的上万名营销伙伴到场参与交流，其中包括129位专程从中国飞来的参会者，是企业年度规模较大的跨国行业交流活动。
大会现场的主席台后方悬挂着硕大的标语——“Now More Than Ever（就是现在）”。
整场会议没有渲染“快速致富”，也没有发布激进的扩张指标，而是将重心放在了回归基础动作、正视失败周期以及坚持日常小事上。
作为一家依托人际网络开展业务的公司，在年会上主动减少了对快速增长叙事的宣传，把话筒交给一个十年没晋升的CD9、一个不说产品卖点的网红经销商，连创始人也谈起企业曾经七年的瓶颈期——这些行为背后，藏着这家企业对自身商业模式的理解。
“我们也曾卡住七年”
创始人的坦白意味着什么
美乐家创始人范德士（Frank VanderSloot）在台上有一段话值得逐字品读。
他说：成功与失败是相互伪装的“变色龙”，失败包裹着破局智慧，成功若滋生傲慢则会反向转化。而美乐家自己，也曾经历过整整七年的发展瓶颈期。
在很多企业的年会上，高管谈低谷并不常见，多数企业倾向于只晒高光。
美乐家选择在万人面前坦言“我们也被卡过七年”，直接把公司拉到了与普通从业者平视的位置。
它在试图用正常化失败来降低一线伙伴的焦虑，当底层营销人员遭遇拓客受阻、团队流失时，他们听到的不再是“你不够努力”，而是“连总公司都停滞过七年，瓶颈是常态，关键看你如何面对”，这是一种比单纯激励更成熟的情绪管理策略。
这种敢于示弱的底气，藏在美乐家41年的运营数据里，作为全球年营收超20亿美元，业务覆盖19个国家和地区，产品超400款的企业，它有底气谈“长跑”。年会数据显示，美乐家北美市场会员续订率达97%，中国市场为92%，且约80%的会员是纯消费型顾客而非经营者。这意味着即便暂停拉新，仅凭存量用户的稳定复购，美乐家也足以支撑起庞大的体量。承认七年停滞非但没暴露短板，反而证明了其模式的抗风险能力。
直销数字化焦虑的真实答案
新晋CD9（最高级别营销领袖之一）拉斐尔·罗杰（Raphael Roger）上台讲了一段不成功的经历。
早年陪团队开说明会全场无人加入，深夜穿高跟鞋在街头等Uber，去快打烊的汉堡店充饥。此后十年他试过互联网投放、找网红合作等各种方法，但一无所获，最终让他获得晋级的，是回到最原始的面对面交流，专注帮别人成功。他说：“把关注点放在帮助别人成功上，你才会真正成功。”
与此同时，年仅用4年晋升CD4、坐拥15万社媒粉丝的摩根（Morgan）给出的建议是，不硬广、只展示生活方式，晒健身、陪孩子、日常饮食，不刷屏卖货。但社媒永远替代不了面对面交流中眼神和温度的传递。
这两人的分享放在一起很有意思，它其实回答了近年直销行业的一个问题：“数字化还要不要做线下？”
美乐家的态度似乎是：要数字工具，但不要神话它。
社交媒体是放大器，能触达更多人，但它的内容是“你活成了什么样子”，而不是产品价目表。而转化的最后一环，仍依赖人与人的真实连接。
中国市场从“存在”变为“战略变量”
此次跨洋参会的129位中国伙伴本身就是一个信号。美乐家2003年进入中国，2007年获直销牌照，目前在中国大陆设有上海奉贤与江苏南通两大生产基地、28家健康生活馆，累计在华投资超20亿元人民币。
年会期间公司明确表态：将持续加大对中国市场的资源与人才投入。
把这放在近年中国直销行业整顿与转型的大背景下看会更有意味。过去几年，部分外资直销企业收缩在华业务或转为纯电商，美乐家反其道维持重资产投入（自有工厂、生活馆、呼叫中心），此次专门组织中国伙伴赴美参会并获得总部公开承诺倾斜资源，至少说明它将中国市场视为很重要板块。
总部释放“Now More Than Ever”不仅是口号，隐含着对中国团队“现在就是加码窗口期”的定调，趁行业出清阶段，用产品口碑和顾客留存拉开差距。
年会到底在传递什么
抛开舞台上的欢呼与颁奖，这次年会将成功的定义从个人财富的积累，调整为对他人目标的助力，强调金钱是用来改善生活的资源。
面对从业者的焦虑，美乐家把失败定义为成长过程中的正常环节，提醒从业者不自省、不调整、不愿等待时机才是真正的问题。
在工具的使用上承认了短视频和社交媒体的价值，但明确指出这些手段无法替代人与人之间真实的情感连接，只有先活出值得被效仿的生活状态，才能真正产生影响。
正如美乐家中国区总裁许玮在现场说：“外行看热闹，内行看门道。伙伴们最需要的，是重新找到’为什么出发’。”
“Now More Than Ever——就是现在。” 这或许正是这家41岁的公司，用时间换来的最昂贵的自信：当别人还在寻找捷径时，正是老实人拉开差距的最佳时机。
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